Fra forskningen på teamroller vet vi at det er mange forhold som er med å påvirke vår adferd i praksis. Det er derfor vi sier at en rolleprofil er ferskvare og en kartlegging gir mest presist resultat når den er tydelig avgrenset til en bestemt sammenheng, for eksempel adferd i et konkret team. Et forhold som slår inn, er den stillingensrollen man har i situasjonen.


Lenke til relevant stoff:
Samspill mellom teamroller og funksjonelle roller

Introduksjon til Belbin stillingsprofil

«Unik» prosjektkonto vil si at hver inviterte kandidat får sin unike innlogging. Det betyr at alle må registreres eller lastes opp i Belbin Online.

«Åpen» prosjektkonto vil si at det sendes en felles e-post til alle. Når åpen konto etableres går det en e-post til ansvarlig (deg selv eller den du delegerer til). Denne e-posten inneholder de instruksjoner du trenger for å distribuere en åpen invitasjon. Distribusjonen gjør du fra din vanlig e-post konto.

«Åpen» er standardvalget i programmet, det er enkelt og praktisk, men vi anbefaler likevel «unik» fordi det gir deg bedre kontroll ikke minst når det gjelder kostnader. En mottaker av en åpen invitasjon kan distribuere videre og slik inkludere noen du i utgangspunktet ikke hadde tenkt å bruke et tellerskritt på. Vær derfor alltid bevisst dette valget når ny konto settes opp.
Du kan minne deg om grunntrinnene i Belbin Online ved å klikke linken under, se særlig flytskjema på side 2.


Lenke til relevant stoff:
Guide til Belbin Online

Vi har fått flere ulike henvendelser omkring at Iverksetter rollen kan være en bremsekloss for endring og hvordan det er mulig å komme rundt det. Vår erfaring er at det er mulig å få Iverksettere til å bli en ressurs i omstilling, men det krever en klok og tålmodig tilnærming. Klikk linken under for å lese mer.


Lenke til relevant stoff:
Iverksettere som en drivkraft i omstillingsarbeid

La meg først understreke at stil-konflikter primært henger sammen lav bevissthet om egen rolle. Mye av poenget med å jobbe med teamroller er å snu stil-konflikt til synergi gjennom økt bevissthet om egen og andres rolle – ikke minst egen og andres tillatte svakheter. I den prosessen er det imidlertid viktig å være seg bevisst det potensial for motsetninger som ligger der. Vi har derfor laget en oppsummering som kan være nyttig støttestoff i utviklingsarbeid. Klikk linken under for å lese mer.


Lenke til relevant stoff:
Samspill og rollemotsetninger

Den beste måten å få nytte og kunnskap fra rapportene på er gjennom god tilbakelesing fra en kompetent veileder. Dette er derfor hovedregelen i våre etiske retningslinjer. Noen ganger kan det imidlertid være både forsvarlig og pedagogisk smart å jobbe med dette felles i større eller mindre grupper. Til dette har vi laget noen enkle notatark som kan brukes for å bidra til at kandidaten leser og reflekterer på en konstruktiv måte. Som veileder kan det være nyttig å tilpasse våre generelle maler din aktuelle situasjon ved å skjøte på eller spisse spørsmålene ytterligere. Se lenkene under


Lenke til relevant stoff:
Notatark for rollerapport UTEN observatører

Notatark for rollerapport MED observatører

Teamrapporten kan være et svært godt hjelpemiddel for å kjøre en prosess med teamet. Bak linken under finner du en grundig forklaring til hver side i rapporten. Selv skjøter vi ofte på en modell som kan gjøre det enklere å se og diskutere helheten. Det kan for eksempel være Belbin-pila eller en enkel teammatrise.


Lenke til relevant stoff:
Hvordan få mest mulig ut av teamrapporten

Link til mal for Belbin pila

En god prosess henger jo sammen med formålet. Er hensikten å bygge bevissthet om egen rolle eller er det bestemte utfordringer i teamet som er på dagsordenen? Uansett er det som oftest smart å tenke i flere trinn. Det gir deg som prosessansvarlig bedre kontroll og er som oftest enklere for deltakerne å forholde seg til. Bak linken under finner du en trinnvis beskrivelse som du kan ta utgangspunkt i.


Lenke til relevant stoff:
En kontrollert og trinnvis prosess

Vi er enige i at det gjerne er enkelt å forklare rollene en og en, men at det kan være litt mer utfordrende å se hvordan de virker sammen og påvirker hverandre. En kreativ pådriver (SH/PL) vil i praksis fremstå på en annen måte enn en detaljorientert pådriver (SH/CF). Vårt beste råd er å tenke helt konkret. Eksempelvis så er en SH ofte utålmodig, får han en god ide er det grunn til å tro at han vil være utålmodig etter å sette det ut i livet, en Analytiker som får en god ide vil veie mer frem og tilbake. De er begge kreative, men vil forvalte kreativiteten ulikt.

I linken under har vi satt opp alle rollene to og to og gitt deg noen stikkord for å stimulere akkurat denne tenkingen.


Lenke til relevant stoff:
Litt om hvordan roller moderer hverandre

Det viktigste Belbin bidrar med er å høyne bevisstheten om hva en selv har å gå på med. Trygghet på egne styrker gjør det lettere å manøvrere i en ny situasjon. Vi pleier å si det slik: Husk at de første ukene i ny jobb er en fortsettelse av intervjuet, du skal presentere deg selv og forstå hva den nye arbeidsplassen forventer. De fleste du møter var ikke på intervjuet og vet ikke noe om deg. Med et avklart forhold til egne kvaliteter er det lettere å skape de forventninger du er best til å innfri.


Lenke til relevant stoff:
8 tips for å lykkes i ny jobb

Det kommer an på hensikten din. Er du på jakt etter hva kandidaten mener er egen foretrukken adferd, for eksempel i en intervjusituasjon, så gir egenvurderingen det du trenger. Er du på jakt etter å si noe mest mulig presis om fremtidig væremåte, kan en komplett profil være bedre.

Jobber du med å utvikle trygghet på og bevissthet om egne styrker og svakheter, kan det være fornuftig å bruke begge deler, men ta det i to steg. Ha respekt for at det kan være krevende å forholde seg til all den informasjonen en komplett profil gir. Det er ikke alltid lett å gjøre god bruk av alt dette samtidig. Det forutsetter rom og anledning til refleksjon. I vedlegget finner du en guide for en mer trinnvis tilnærming hvor også samspillet med kollegaer i et team er inkludert.


Lenke til relevant stoff:
En trinnvis tilnærming

Vi kan i noen sammenhenger se ganske store endringer. Innenfor de typiske trekkene som følger av personlighet, har vi likevel et repertoar av mulig adferd som vi kan ta i bruk for å håndtere ulike situasjoner. Når situasjonen stiller nye krav, folkene man arbeider sammen med har andre forventninger eller man går inn i en ny rolle, kanskje en rolle hvor man har masse erfaring, ja da kan væremåten endres mye. Implisitt i spørsmålet ligger også at andres oppfatning av adferden kan endres.

Noenlunde samme væremåte kan tolkes og leses på ulikt vis for eksempel avhengig av hvilken stilling vedkommende har. Det kan bety at observatører legger merke til og rapporterer andre trekk. Dette er grunnen til at vi sier at en Belbinprofil er ferskvare.

I vedlegget finner du et liten casestory som viser en persons rolleprofil som medlem av lederteamet og som sjef i egen avdeling. Den illustrerer poenget samtidig som den viser hvordan en person ikke alltid er like bevisst disse endringene. Da kan det oppstå blindsoner.


Lenke til relevant stoff:
Rolleprofilen påvirkes av situasjonen

Mange ulike typer av samarbeidsøvelser kan brukes. Det viktigste er ikke selve innholdet i øvelsen, men om det egner seg til å få deltakerne til å vise fram noen av sine typiske adferdsmønstre. Tenk gjennom hvem du har som deltakere, det viktige er å finne en type aktivitet som treffer deltakerne og mobiliserer entusiasme eller konkurranselysten. Det kan for eksempel treffe ulikt om den er praktisk og konkret eller mer teoretisk orientert. Vi lar ofte noen av deltakerne fungere som observatører. Deres jobb er å observere væremåter og gi deltakerne tilbakemelding etterpå.

Vedlagt finner du to helt ulike forslag som vi ofte har brukt. Du finner også en link til en øvelse beskrevet av Belbin teamet i Nederland. Lykke til.


Lenke til relevant stoff:
Seminarøvelser

The crisis team exercise

Personlighet og stil slår av og til tungt inn i arbeidssituasjoner. To personer med ulike tilnærming vil av og til kollidere. Noen mener det er nødvendig å ta risiko og kjøre på, andre mener hastverk som oftest er lastverk og at kjappe beslutninger typisk gir halvgode løsninger med mye rydding og rot i etterkant. Gjensidig irritasjon og oppgitthet er mer enn sannsynlig. Den ene peker på muligheter, den andre maler bekymringer. Begge opplever den andre som vanskelig. Det eskalerer når det blir personlig; Han er ikke bare vanskelig, han gjør det med vilje. Samtidig er det typisk slik at begge arbeider helt fint med andre. «Det er bare mot meg han oppfører seg sånn». «Jeg kan ikke åpne munnen uten at han kommer med noen negative kommentarer om hvorfor det ikke lar seg gjøre. Fortsetter det slik står vi helt stille, jeg gidder snart ikke mer.»

Hvordan går vi herfra? Begge har blikket godt festet på det vi i Belbin kaller våre «tillatte svakheter», men ser ikke styrkene som veier opp. Begge vil at den andre skal ta seg på tak og bidra konstruktivt. «Hvorfor er det ikke mulig én gang å vise litt begeistring og se etter muligheter, det er aldri mulig å få cred for et forslag her». «Det er kanskje på tide at han slutter å løpe rundt å skravle og kaste fram det han tror er nye ideer, men som mest er tullete tankespinn. Vi har tross alt drevet denne butikken noen år. Litt ryddig jobbing hadde ikke vært av veien». Begge vil at den andre skal være mer som seg selv.

Det gjelder å få synliggjort styrker. Det får vi til hvis en fasilitator hjelper dem å ta ett steg tilbake og får løftet blikkene mot det som egentlig er målet. På det grunnlaget kartlegges og tydeliggjøres roller med bruk av Belbins verktøy. Med et viser du fram og skaper forståelse for ulike bidrag og ulike styrker. Skal du få glede av styrken må du lære deg å leve med enkelte svakheter. Da kan det trenes på å møte folk slik de gjerne vil bli møtt, ikke bare slik andre helst vil ha det.

Dette er et spennende trekk ved utviklingen av arbeidslivet. I vedlagte artikkel har vi referert noen av våre egne erfaringer. Samtidig er det utvilsomt slik at den teknologiske utviklingen gjør at det hele tiden kommer nye plattformer for samspill og kommunikasjon. Erfaringer blir derfor fort foreldet. Det er også slik at nye plattformer hurtigere tas i bruk av yngre enn eldre. Gaming miljøene blant unge er derfor kanskje det beste stedet for å se konturene av fremtidig samarbeid.

Uansett plattform er likevel vår erfaring at det er de samme kvalitetene du trenger for faktisk å løse utfordringer, legge strategier og skape resultater. Roller og rollekvaliteter er derfor like relevant. Utfordringen er å se hvordan disse spiller seg ut og får spillerom innenfor de rammene nye kommunikasjonsplattformer gir. Eksempelvis er det vår erfaring at en person som for eksempel vurderer seg selv som kreativ og kanskje også oppfattes slik i nærmiljøet, ikke nødvendigvis framstår slik gjennom de IT-baserte kommunikasjonsplattformer som er i bruk. Det kan hyppigere gi større avstand mellom egenvurdering og observatørvurdering. På samme måte som vi ser at teamroller påvirkes av endringer i funksjonell rolle, ser vi at de også påvirkes av de plattformer man agerer på.


Lenke til relevant stoff:
Virtuelle team

I utgangspunktet vil de samme spørsmålene være like viktige her som i andre sammenhenger, men situasjonen vil ofte ha noen særtrekk. De grunnleggende spørsmålene som Belbin reiser vil være av typen:
- Hvilke kvaliteter (teamroller) har vi (hver og til sammen)?
- Hvordan kan jeg bruke mine sterke roller på en bedre måte for teamet?
- Gir teamet samlet og hver for seg spillerom for de rollene de trenger og er det fornuftig toleranse for tillatte svakheter?
- Er det roller jeg burde mobilisere fordi teamet trenger dem? – når trengs de? – og hvordan kan teamet støtte opp under mobiliseringen?
- Hvordan slår funksjonelle roller og faglig kompetanse inn?

Startup situasjonen er likevel spesiell og det er viktig å være seg bevisst dette når Belbin brukes som en tilnærming til å synliggjøre og mobilisere kvaliteter man har behov. Her er i hvert fall tre punkter vi tror er viktig:

Naturlig komplementaritet er ofte mangelvare For oppstartselskaper vi har jobbet med har det ikke vært typisk at de hadde funnet tonen og ideen fordi de var komplementære, tvert om de var ikke sjelden rimelig like, spesielt i fagbakgrunn, men også i tenking og væremåte. Dette er viktig, ikke minst i starten. Man har de de medlemmene de har, de kan ikke byttes ut og det er ikke rom/økonomi for å skjøte på. Da er det avgjørende å jobbe med hvilke gode krefter (helst gratis) som finnes i nettverket som de kan gjøre bruke av. Bruk en rolleanalyse til å identifisere spørsmål/problemstillinger som det blir særlig viktige å sparre med noen utenfor. Utfordringen for teamet blir ikke nødvendigvis å «ta i bruk sine sterke roller». Minst like ofte handlet det om (i hvert fall av og til) å kunne løfte de minst svake rollene, slik at disse fra tid til annen kan få bedre plass og rom. Både Belbin pila og Teammapping er egnede modeller i dette arbeidet. I en eventuell senere vekstperiode vil perspektivet kunne endres noe for nå blir spørsmålet; hvem skal vi skjøte på med? Utfordringen her er at behovet for rollekvaliteter må balanseres mot funksjonell kompetanse. Har teamet for eksempel teknisk kompetanse og kanskje noe økonomi, men mangler det meste annet, må det bli en prioritet å skaffe annen kjernekompetanse, det være seg forretningsplanlegging, marked/salg, finans, kommunikasjon eller nettverk mot mulige partnere/investorer. I praksis er derfor vår erfaring at perspektivet en lang periode blir som diskutert over; hvordan bruker vi det vi har best mulig. Ikke minst det vi gjerne kaller situasjonsbestemt rollemobilisering. Det vil si å øke bevisstheten om at i enkelte avgrensede situasjoner eller periode må enkeltroller hentes frem, selv om ingen har den som sterk foretrukket rolle.

Ensidig overoptimisme og gruppetenking Når en liten og kanskje litt homogen gruppe har sett lyset kan det være vanskelig å balansere følgende: - Holde fast på en (naiv) klokketro på egen idé og egne evner - Unngå at man kontinuerlig forfører hverandre inn i en blindgate

Rollekunnskapen kan brukes til å ta korte sporadiske «timeouts». Oppgaven og rollespillet er å være djevelens advokat ut fra styrken i egne roller. Eksempler: IMP utfordrer om det i det hele tatt er praktisk gjennomførbart. ME tar frem sitt skarpeste kritiske blikk. RI peker på konkurrerende tanker og løsninger i eksterne miljøer. CF maser med sin bekymring for detaljer som ikke er løst. SH utfordrer evnen man samlet har til å holde farta og vinne. Hver rolle vil kunne være kritiske på sin måte. Bruk seansen som vaksine mot gruppetenking og noter reelle spørsmålstegn som må få sin løsning.

Felles mål og personlige drømmer Belbins teamdefinisjon med stress av felles mål, men ikke minst gjensidig avhengighet og felles ansvar, er et godt utgangspunkt for å jobbe med hvilket fremtidsbilde eier vi sammen? Poenget er å få jobbet med hvor ligger motivasjonene. Det kan ligge mye ulike personlige ambisjoner i farvannet. Ikke minst synlig blir dette når utgangspunktet er én gründer (én sterk motor) og vedkommende gradvis må inkludere flere i et kjerneteam. Da vil det gjerne oppstå behov for å selge inn og forplikte nye folk på et felles mål. I denne fasen vil rollebevissthet være viktig fordi ulike roller lar seg overbevise av ulike typer argumenter. De ser ulike detaljer i fremtidsbildet. Det kan være smart å hjelpe gründer (og de andre) til mer bevissthet om dette. Du tenner en RI på en annen måte enn en ME eller SP. Det er samtidig viktig å bygge ærlighet om at jo vi har et felles mål, men det er også viktig med toleranse for at vi har ulike personlige drømmer (energi) knyttet opp mot det.

Det er ikke et premiss i Belbin at det må være anledning til å bytte ut eller få inn supplerende medlemmer av teamet. Ofte er en teamsammensetning gitt av helt andre grunner enn sammensetning basert på komplementaritet. Sportsanalogier er ofte populære, men en viktig forskjell på et forretningsteam og et fotballag er at det første sjelden har noen sittende på benken. I praksis handler jobben i et lederteam om å få mer ut av de kvaliteter man til sammen har. Gjennom økt bevissthet om egen og andres roller øker evnen til å bruke styrkene på en god måte. Det lille oppslaget under handler om å gå fra å være et «lederting» til et lederteam.


Lenke til relevant stoff:
Lederteam